#новости_РНИМУ
Ректор РНИМУ имени Пирогова, академик РАН, лауреат Госпремии Сергей Лукьянов рассказал корреспонденту “Коммерсантъ” Валерии Мишиной, как выполнить указы президента РФ о повышении зарплат преподавателей, найти при этом средства на ремонт, поддержать студентов и обеспечить мост между университетом, клиникой и производством.
— С 2007 года и до вашего прихода в 2016 году в университете сменилось несколько ректоров. В тот период университет упоминался в СМИ в связи с коррупционными скандалами, в частности о нецелевом использовании помещений, был и пожар в общежитии.
💬— Когда я возглавил вуз, коррупционные проблемы были уже в очень серьезной степени редуцированы. Многие вопросы были решены ректором Николаем Николаевичем Володиным, например с нецелевым использованием помещений. Ему удалось расстаться с арендаторами, которые не имели никакого отношения к деятельности вуза, но занимали его помещения с 1990-х годов. Следующий ректор Андрей Камкин проводил серьезные образовательные реформы: при нем была введена система постоянной оценки знаний, балльно-рейтинговая система. Учиться стало значительно сложнее, но и качество выпускников в результате выросло. Мы пожинаем плоды этих реформ только сейчас, спустя шесть лет после их начала.
Но за шесть лет я был пятым ректором. Именно в этом и была проблема: кадровая чехарда и отсутствие поступательного процесса. Почти все приходили и уходили в качестве исполняющих обязанности, от выборов до выборов не происходило нормального цикла. Это влияло на коллектив, на управляемость, накопились проблемы в хозяйстве. Я возглавил вуз неожиданно для себя. Тогда я был проректором, отвечал за научное развитие, и Минздрав меня назначил исполняющим обязанности. Вариант отказа я не рассматривал. Это было бы некорректно по отношению к руководству, которое рассчитывало на мою работу, но главное все же в том, что это знаменитый вуз, с огромной историей, достижениями. В середине XX века он был флагманом российской медицины и медицинской науки. Такая должность — большая честь, вызов и проверка себя.
— При этом вы пришли на должность ректора из научной среды. Как решались хозяйственные и административные проблемы?
💬— В науке я уже проработал к тому времени около 25 лет. В какой-то степени проекты стали носить уже рутинный характер. При этом и там я уже находился в роли руководителя больших коллективов: у меня был большой отдел в Институте биоорганической химии, я возглавлял в Нижнем Новгороде лабораторию, которая преобразилась в НИИ биомедицинских технологий при Нижегородской медицинской академии. Современная наука не делается одиночками, она делается командами, поэтому руководящая должность позволяет эти команды собирать и направлять. Приходит время, ты становишься пожилым человеком, обеспечиваешь развитие других молодых талантливых людей. В России очень сильная академическая наука и сильные врачи и медицинские коллективы. Но переход знаний и разработок от научных коллективов в практику к врачам не происходил десятки лет. Эта цепочка разорвалась с разрушением Советского Союза, а вновь не отстраивалась. Поскольку я провел эти 25 лет в академическом институте, мне очень хотелось, чтобы мои идеи и идеи других коллег могли реализовываться. И мне было интересно прийти сюда на работу еще проректором, чтобы построить мост между академией и практическим здравоохранением. Университет для этого идеальная площадка. Его можно сравнить с городом: у нас 115 учебных кафедр и 30 кафедр повышения квалификации. Все эти почти 150 кафедр располагаются на 150 лечебных базах. Практически в любом серьезном учреждении Москвы есть наши кафедры. Пришлось очень серьезно выстраивать работу с клиническими базами, находить общий язык с главными врачами.
— Как представителю научной среды, что вам пришлось менять в университете?
💬— В науке мы провели очень серьезные реорганизации, закрыли много лабораторий. Их закрывал ученый совет, не ректор. Я это только обосновывал. Во всем мире так принято: лаборатория создается под какого-то человека, и потом, когда человек уходит, она закрывается. У нас это не так, все оставалось. А без лидера команды не могут решать накопленные задачи. Я пригласил новых ученых из академических институтов с их идеями, но уже с возможностью реализации на наших базах. Далее мы стали сотрудничать с компаниями, которые внедряют изобретения, с клиниками, в которых их проверяют. Например, мы реализуем технологию Института высшей нервной деятельности. Его профессор Александр Фролов разработал технологию, которая позволяет путем считывания электроэнцефалограммы видеть побуждения человека к движению. Соответственно, у людей, которые из-за инсультов или травм потеряли подвижность руки, возможно восстанавливать эти движения через управление экзоскелетом. Так поддерживается двигательная функция, у человека быстрее восстанавливается подвижность. Год назад мы начали сотрудничать с университетом (Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского.— “Ъ”) в Крыму, он вошел в наш кластер (РНИМУ является координатором научно-образовательного медицинского кластера «Восточно-Европейский».— “Ъ”). Привезли им такие устройства, коллеги их проверили для детей с ДЦП, которые проходят лечение в санатории. И неожиданно оказалось, что дети, у которых вообще не было движений, у которых были вывернуты кисти за счет перенапряжения мышц и которые руками не пользуются, после тренировки на такой штуке вдруг начинают пуговицы застегивать, рисовать. Это вызвало огромный резонанс. Механизм пока не совсем понятен, но это даже не реабилитация, а абилитация, то есть появление новых движений. Сейчас мы такие приборы поставили в центр под Москвой, в ряд детских московских клиник, и везде очень высокие оценки. Сейчас мы работаем над тем, чтобы Минздрав этот процесс ввел в ОМС или ВМП. В этом году мы запускаем клинические апробации, и такое оборудование будет ставиться во множестве центров. На базе университета мы создали предприятие, которое будет выпускать эти устройства.
✔Полностью интервью можно прочесть на сайте газеты "Коммерсантъ" - https://www.kommersant.ru/doc/4215006